王石在紐約接受《第一財經(jīng)日報》專訪，暢談自己的留學生涯以及對企業(yè)家與公民責任的看法 9月下旬，62歲的萬科董事長王石結束了在哈佛大學的兩年學習生活，接著轉赴英國劍橋大學開始新的學習。在辭美赴英之際，王石在紐約文華東方酒店對《第一財經(jīng)（微博）日報》記者談了兩年來的心路歷程。 我毫不猶豫回答“我愿意” 第一財經(jīng)日報：從1984年創(chuàng)辦深圳現(xiàn)代科教儀器展銷中心(“萬科”前身)，到1999年2月辭去萬科總經(jīng)理，是你的一個階段；此后，你完成“7加2”攀登探險之旅(七大洲最高峰和南北極)，也是一個階段。這兩年，你又選擇出國讀書，是第三個階段，到底是怎么想的？ 王石：留學是我的一個情結。我是“工農(nóng)兵學員”(注：王石1974年被選送到蘭州鐵路學院給排水專業(yè)，1977年畢業(yè)后被分配到廣州鐵路局工程五段做技術員)，目睹了改革開放、恢復高考，一直希望可以有機會去留學，接受系統(tǒng)性的知識訓練。 1983年我到深圳去闖蕩的想法也是以深圳為跳板，過個兩年就出國去學習。當時并沒有想過自己會一輩子經(jīng)商，而且那時深圳會怎么發(fā)展、特區(qū)會怎么樣，也是很不確定的，置身于當時的環(huán)境也不可能說有什么三年、五年計劃。明天究竟怎樣很難預測，所以也只能做一年看一年。沒想到一直做下去了，但我始終還是有出國學習的夢想。 像我這樣的“文革一代”沒有接受過好的知識訓練，雖然也一直自學讀書。在深圳做了多年，始終想著要出國學習，但總是一年又一年推遲。到了50歲，開始覺得留學和自己沒什么關系了。一是年紀大了，另外也覺得接受知識訓練是年輕人的事情。過了50歲后就沒再想過出國讀書。 2010年我59歲時，收到哈佛大學的一個非正式邀請。萬科和哈佛之間有一個為期三年的合作項目，每年暑假都會安排一些哈佛的本科生到萬科實習。有一次合作雙方見面吃飯，哈佛那邊的“中國基金”項目的執(zhí)行主任問了一句：“王總有沒有興趣到哈佛做訪問學者，學習半年或一年左右？”當時我毫不猶豫回答“我愿意”，而且選了最長的時間——一年。 能去哈佛學習，一方面是萬科和哈佛的合作項目起了推動作用，另外和我的身份、經(jīng)歷也有一定關系。包括在寫申請材料時提到，我已經(jīng)在香港科技大學的商學院項目有一年的教學經(jīng)驗，我也是企業(yè)家。特別在香港科技大學教書的時候，感覺自己理論上的準備是不夠的。當然作為案例教學，你講自己這么多年的實戰(zhàn)經(jīng)歷可能會非常引人入勝，但教學和講演畢竟不是一回事。 促使我到哈佛的最直接理由還是自己想去接受系統(tǒng)的知識學習和梳理。其實并不是因為是哈佛我就去，如果當時邀請我的學校是清華、北大、復旦、交大，我可能也會去。但這個契機最終促成我去哈佛。 不過到真正要走出留學這一步時，我才發(fā)現(xiàn)自己并沒有真正做好準備。主要還是語言問題。畢竟不是國內的學校，很擔心到那后攻克不了語言關，我反而猶豫了。 到哈佛后，我在選課時情不自禁選了“資本主義思想史”、“宗教如何影響社會”這些課程。這與我是企業(yè)家的身份有很大關系。做了這么多年企業(yè)，關于我自身、關于萬科未來究竟怎么走，都需要一些更深的思考。 學習的困難非常大，更大的是語言問題。何況這些課程即使翻譯成中文都很難理解。尤其是宗教問題，我本來就比較陌生。真正深入進去后發(fā)現(xiàn)有很多教派，如新教進入美國后如何影響資本主義發(fā)展，給我很多思考。比如有一個很小的教派叫“貴格派”，目前全世界信徒也不過60萬人，但在反對戰(zhàn)爭與和平主義方面扮演了有趣而且重要的角色。 從崩潰邊緣到像換了個人 其實我在哈佛的第一年幾乎處于崩潰狀態(tài)。課程剛開始的時候是一片茫然，根本不知道教授在說什么。好在美國的教育方式是在課程之前告訴你要讀哪些書，可以預習，課后再繼續(xù)閱讀來彌補。整個學習過程非常辛苦。這一年眼睛都看壞了，不停地耗損，散光非常嚴重。我本來是不近視的，但現(xiàn)在老化得很快，眼睛充血、視網(wǎng)膜硬化。我第一次經(jīng)歷這種閱讀方法，要快速讀大量讀物，對效率有很高要求。另外還要不停跟教授交流，只能通過較大的閱讀量來彌補聽力、口語的缺陷。那時候真的覺得在哈佛每天都是煎熬，每天都在盼著星期六，因為到周六就可以睡懶覺了。由于晚上熬夜太厲害，白天上課就會打瞌睡，經(jīng)常覺得自己沒有出頭之日，最糟糕的是別學無所成，再把身體累壞了。 在深圳創(chuàng)業(yè)這些年，雖然壓力很大，但我的睡眠一直很好。甚至越是困難時期，越是睡得好，覺得什么都別多想，明天太陽還會正常升起。但在哈佛真的是有想要放棄的念頭，每天看書看到兩三點睡覺，八點上課，明明知道自己必須要睡一會兒，但怎么都睡不著。登山的時候只是肉體上折磨，心理上恐懼，但也就是熬兩個月，但在哈佛要熬12個月！ 可真正到這一年要過去的時候，又覺得時間過得太快，怎么一年已經(jīng)到頭了？然后我就開始申請在哈佛學習的第二年。到了第二年感覺到時間更加不夠用，我也不愿意再去應酬。每天就只奔波于公寓、校園、課堂、圖書館之間。這個時候真覺得自己像換了個人一樣。 我真正感覺到變化是再在香港科技大學教書時，我的助教會說您講課的感覺和之前完全不一樣了。變化主要有兩點：一是更有邏輯，另外一方面是注重引導學生思考，而不單純只是想去告訴學生什么，更多的是讓學生互相交流，我提出問題，然后學生來解答，但不是立足于一定給出正確答案。而且我也突然發(fā)現(xiàn)和學生之間的關系也產(chǎn)生了變化，之前一直覺得自己是老師，傳播知識、傳播案例，是在幫助學生提高，現(xiàn)在更多覺得自己是個啟發(fā)者，同時我也從學生那里收獲頗多。 一時領先不能保證一直走下去 日報：作為萬科創(chuàng)始人和企業(yè)家的一員，在哈佛的學習有什么感受？ 王石：我是一個企業(yè)家，和一般留學確實有不一樣的地方，在哈佛的學習令我對萬科未來的思考上有著潛移默化的改變。我讀書不僅僅是為了個人的修為，還有一個根本的問題，就是作為中國企業(yè)家，企業(yè)究竟要走向何處。我希望可以通過學習，找到方法來解決這個問題。過去思考的都是“如何讓企業(yè)成功”，但現(xiàn)在思考的是，讓企業(yè)成功的背后，為什么會是這樣？這是過去沒有細致思考過的。之前更多的想法是“如何成為”，而沒有想過“為什么能夠成為”。 對我來說，創(chuàng)業(yè)后更多是在參照二戰(zhàn)之后日本企業(yè)的模式，像松下、索尼、豐田，它們不僅僅是成功的國際企業(yè)，其本身的企業(yè)文化也在影響社會的進程和發(fā)展。我很希望萬科可以成為這樣的企業(yè)，可以在改革開放進程中扮演這樣的角色，而不僅僅是企業(yè)層面或是產(chǎn)品層面。但是如何從文化上思考這些問題，以前是不夠的。是不是中國有了改革開放的政策，有了市場經(jīng)濟，有了私人企業(yè)，所以一定就能成功，成為像松下、豐田這樣的企業(yè)？過去我認為有可能，現(xiàn)在的感覺，難度還是很大。所以我一直在思考。 過去我經(jīng)營管理企業(yè)一直是“拿來主義”，因為現(xiàn)代工業(yè)、現(xiàn)代化是西方文明的產(chǎn)物，所以我的做法就是學習西方，而和中國傳統(tǒng)概念割裂開來。再加上我們接受教育的時候，“文革”爆發(fā)了，沒有學到什么東西，反而在后來學習西方的過程中沒有什么接受上的障礙，比如萬科“追求陽光下的利潤”、“不行賄”，我覺得都是理所當然的。假如這些做法在中國這塊土地上行不通，那么我就進行國際化，通過開展國際業(yè)務來回避中國市場上的一些局限性。比如說萬科去年在美國的項目，整體進展非常順利，順利到讓我覺得不可思議?，F(xiàn)在明白，正因為我在中國這樣還不完善的市場機制里一直堅持現(xiàn)代的價值觀，并且做到了，所以到成熟的、理想的市場環(huán)境里，就覺得更加適應。以前在很多困難環(huán)境中都做到了，再到一個規(guī)范的、透明的、可預期的環(huán)境里，就會感覺非常舒服，也很適應。 但是不是這樣做下去，萬科就解決所有問題了？不一定。比如原來我對諾基亞充滿信心，突然發(fā)現(xiàn)諾基亞不行了，創(chuàng)新還是美國的企業(yè)，有著不可撼動的地位。其他國家品牌或許會在某一時期獨領風騷，但整體創(chuàng)新的主力還是在美國。所以一時的、一步的領先，不能保證你能一直走下去。 萬科正在成為一家技術公司 改革與開放是中國的兩大紅利，加上中國的市場太大，所以萬科能成為全球最大的房地產(chǎn)公司，現(xiàn)在全球很多行業(yè)前十位的公司不乏中國企業(yè)的身影。但我們的競爭力是否真的能排在前十位？萬科是不是真的第一？不是的。如何從量的第一到質的提升，配合中國的城市化發(fā)展，這是萬科需要思考的問題。 在2013年之前，萬科一直是“能賣多少就賣多少”，竭盡全力提高銷量和收入。2010年萬科銷售額過了1000億元，2011年我們希望有所控制，說不能超過1400億，實際完成1200億，不是故意少賣，是盡力才賣了1200億。這說明市場本身變了。 今年，我和郁亮(萬科總裁)一致的考慮是，萬科最重要的不是去求量，而是要努力提高產(chǎn)品的質，完成由量變向質變的轉型，這也和中國現(xiàn)代化、轉型升級的步伐一致，企業(yè)要和國家共同成長。第二，就是要充分考慮市場的不確定性，因為市場泡沫很顯然在加劇。我很擔心中國會走日本上世紀80年代后期的老路。但是當時的日本中產(chǎn)階層占有很大比例，而中國的貧富懸殊太大，因此如果有一天泡沫破滅后果會更加嚴重。 我認為中國的城鎮(zhèn)化過程中還有大量機會，萬科除了做好住宅，還要從城市配套和公共建設的角度考慮自身發(fā)展，比如我們的社區(qū)商業(yè)要考慮如何為周圍增加價值。城市的水處理、給排水嚴重滯后，也是我們的機會。萬科也是城市配套的供應商。 多年前，萬科實現(xiàn)了多元化到專業(yè)化的轉型，現(xiàn)在是從量到質的新的轉型。比如從人員構成看，當年我們最主要的人員是銷售人員，1995年后慢慢把銷售工作交給代理商，不再有銷售隊伍，而現(xiàn)在人員中工程師所占比例最大，有2700人，占6000多員工的比例在40%多，比一些大型建筑公司的工程師人數(shù)還要多。萬科正在成為一家技術公司。 補上傳統(tǒng)文化這一課 日報：雖然你這兩年在留學，但你的一些觀點還是能在網(wǎng)上成為熱點，有人把你作為公共知識分子來看待，這方面你究竟怎么定位？ 王石：我是一個企業(yè)家，我的思考自然是從工商界的角度，我不是公共知識分子。同時，我是一個中國的公民。 中國入世，融入全球一體化，但到哈佛后，我發(fā)現(xiàn)還需要補上中國傳統(tǒng)文化這一課。作為中國人，你是誰，你從哪里來，這個問題不解決，也就無法解決到哪里去的問題。所以我選了中國哲學的課，學“庖丁解?！边@些東西，在劍橋我會繼續(xù)補這些課。這是一個身份辨別的問題，如何找到你的角色的問題。 到哈佛后我能夠很心平氣和地看中國，很容易理解中國的現(xiàn)狀。在國內的時候總是覺得改革力度不夠，到了國外心情很容易沉靜下來，更清晰地思考中國從傳統(tǒng)社會向現(xiàn)代社會邁進所經(jīng)歷的第一個一百年，可能還會需要第二個一百年。 今年年初，我作為中國企業(yè)家論壇的輪值主席，在亞布力冬季論壇上講到企業(yè)家的自我更新問題。提出未來就在我們身上，企業(yè)家不要去抱怨，不要用移民的辦法應對社會的不確定，企業(yè)家精神很重要的一個就是冒險精神，如果我們都移民出去，企業(yè)家的作用也就消失了。滔滔江水是一股一股溪流匯集而成的，中國的未來應該是民主、公平、正義、光明的，我們就像涓涓流水那樣，要從自己、從自己的企業(yè)做起，如果自己不這樣做，總是指望上面去改，那是沒有希望的。 亞布力夏季論壇在合肥開的時候，我談到改革。企業(yè)做到一定規(guī)模，每一次管理轉變、公司重組、戰(zhàn)略方向轉移都耗盡心力、脫胎換骨，相比企業(yè)政府是一個大得多的機構，改革的難度幾何級數(shù)增長，企業(yè)家不能只期待政府解決問題，解決不了就發(fā)牢騷，企業(yè)家更應該行動、更應該改善，改革從來就不是一個人、一個組織的事情，中國的改革和現(xiàn)代化需要全社會的一起努力。有些改善并不難，比如我們一塊兒不要吃魚翅。 總的來講，我覺得企業(yè)家階層應該更多自省、自律、自我更新，還有自我保護。 在推動中國問題解決的過程中，還需要智慧。像氣候問題、減排問題，中國究竟要承擔多少責任？發(fā)達國家歷史上已經(jīng)排放很多，現(xiàn)在要求中國減排，中國怎么減？麥肯錫用了一套很好的研究方法，提出了一個概念“降低減排強度”，總量上的排放你還在增長，但是強度開始下降。中國政府接受了這個概念。 總體來說，對于中國的未來，我是謹慎的樂觀。有更多耐心，也需要更多努力，從政府到企業(yè)大家一起參與。 |
